Procurando não sensacionalizar o efeito da pandemia Covid-19 nas empresas, mas adotando sim uma leitura prática e realista do fenómeno que assistimos, é um facto que a presente pandemia está a Precipitar o Processo de Transformação Digital das sociedades no geral e das empresas no particular.

Percebemos que algumas (muito poucas) empresas estão a reagir acelerando o seu já em curso processo de transformação digital, dada a estratégia, modelo de negócio e tecnologias que já dispunham no período pré-pandemia, mas a grande maioria da empresas (quase totalidade) não se encontra minimamente preparadas para esta inesperada transição, imposta, forçada e de necessidade absolutamente imediata e emergencial.

Esta grande maioria de empresas não vê a sua Transformação Digital “Acelerada”, vê-a sim “Precipitada”.

Neste fenómeno em concreto, a diferença entre “Aceleração” e “Precipitação” é enorme. As empresas que se encontram num momento de Aceleração, ainda que forçada na velocidade da mesma, são empresas que apesar de tudo possuem já um mindset, uma cultura e um modelo organizacional direcionado e predisposto para o digital, com modelos de negócio e processos desmaterializados. Claro que tal facto não desvaloriza nem minimiza a tarefa hercúlea que têm pela frente nos próximos tempos, no entanto, tentemos dar especial foco àquelas empresas que no imediato se deparam com a já referida Transformação Digital Precipitada, empresas estas igualmente surpreendidas, mas praticamente ausentes de qualquer preparação para os desafios que se avizinham no próximos meses.

De acordo com um inquérito* relativo aos fatores chave promotores do sucesso das empresas no seu processo de transformação digital, foram consideradas 83 boas práticas e características, sendo que destas identificaram as 21 consideradas chave e que melhor explicam o sucesso na transformação digital, nomeadamente:

  1. Implementar ferramentas digitais para tornar a informação mais acessível por toda a organização.
  2. Assegurar o envolvimento e compromisso dos líderes pelas iniciativas (iniciativas digitais e não digitais parte da transformação) que suportam a transformação.
  3. Modificar procedimentos operacionais de forma a incluir novas tecnologias digitais.
  4. Estabelecer uma descrição clara da visão e mudanças a fazer para a transformação digital.
  5. Incluir na equipa de gestão uma ou mais pessoas familiarizadas ou muito familiarizadas com as tecnologias digitais.
  6. Líderes comprometidos e com funções específicas na transformação encorajam os colaboradores a desafiar velhos métodos de trabalho (processos e procedimentos).
  7. Gestores seniores encorajam colaboradores a desafiar velhos métodos de trabalho (processos e procedimentos).
  8. Redefinir funções e responsabilidades individuais alinhando-as com os objetivos para a transformação.
  9. Proporcionar aos colaboradores oportunidades para gerarem ideias relativas à forma como a digitalização poderá suportar o negócio.
  10. Estabelecer uma ou mais práticas relacionadas com novos modos de trabalhar (como a aprendizagem contínua, ambientes de colaboração em open space e virtuais, regras de mobilidade).
  11. Envolver e comprometer colaboradores em funções integradoras (colaboradores que traduzam e integrem métodos e processos digitais nas atuais formas de trabalhar, ajudando na conexão entre as partes tradicionais e digitais do negócio) para suportarem a transformação.
  12. Implementar tecnologias digitais “self-serve” para colaboradores e business partners utilizarem.
  13. Envolver e comprometer o líder do programa de transformação para suportar essa mesma transformação.
  14. Líderes com funções específicas na transformação envolvem-se mais no desenvolvimento de iniciativas para a transformação digital do que se envolviam antes em esforços de mudança passados.
  15. Líderes com funções específicas na transformação encorajam os seus colaboradores a experimentarem novas ideias (exe.: rápida prototipagem, permitindo que os colaboradores aprendam com os seus erros resultantes).
  16. Gestores seniores envolvem-se mais com as iniciativas digitais do que em esforços de mudança passados.
  17. Líderes com funções específicas na transformação asseguram colaboração entre as suas unidades e outras unidades por toda a organização quando os colaboradores trabalham nas iniciativas de transformação.
  18. Gestores seniores asseguram a colaboração entre as suas unidades e outras unidades por toda a organização.
  19. Envolver Gestores motivados e comprometidos com a inovação tecnológica (gestores com competências de especialização tecnológica que lideram atividades na inovação digital, como o desenvolvimento de novos produtos ou serviços digitais) para suportar a transformação.
  20. Gestores seniores encorajam os seus colaboradores a experimentar novas ideias.
  21. Gestores seniores fomentam nas suas unidades um sentido de urgência para as mudanças transformacionais.

*(fonte: Mckinse &Company -“Unlocking success in digital transformations”, survey 2018)